集团总部在人力资源管控中十分强调对子公司人力资源管理状态的管理监督,尤其是以子公司产业接近或完全同属一个产业的集团为甚。一般而言，人力资源审计、人力资源报告制度、人力资源战略质询会方法是集团对子公司进行人力资源管理监督最为常用的手法。

　　首先,人力资源审计可当作综合管理审计的一个构成模块，也可以由集团管理审计部门与人力资源部门单独立项开展;其次，建立人力资源报告制度也是集团针对子公司人力资源实施有效管理监督的手段之一，通过人力资源报告、表单来监控子公司的人力资源管理以察觉缺陷及时纠偏;再次,人力资源战略质询会也是集团总部监控子公司人力资源战略执行的重要方法,它是指由集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、子公司分管高层、子公司人力资源部负责人共同参加的,针对各子公司人力资源工作情况做质询并提出修改意见的集团高级管理会议。

　　人力资源管理审计是管理审计构成之一,起源于上个世纪30年代。1932年,英国管理大师罗斯撰写(1932年)《管理审计》一书,并在英国伦敦出版,标志着管理审计科学正式登入管理殿堂。在《管理审计》一书中,罗斯倡导针对职能部门开展以业绩评价为核心的管理审计,即审查评价每一个职能部门的效率和业绩,这自然也包括对人事部门及其活动的审计与评价。

　　曾任美国管理协会(AMA)主席的詹姆斯·麦金西(JamesMckinsey)也对人力资源管理审计做出了开创性贡献。他主张集团总部应对子公司定期实行包括人力资源管理审计的管理审计,其内容有审核子公司的人力资源的总体目标和政策。到了麦金西时代,人力资源管理审计已经在管理审计中被明白准确地提出。

　　20世纪50年代,杰克逊·马丁德尔(Jackson Martindell)担任美国管理协会会长期间,对美国数百家大公司推行了管理审计,马丁德尔的这一举措极大地推动了管理审计的发展。他在1950年出版了《对管理的科学评价》一书,在该书中马丁德尔系统地阐述了对组织中管理能力的评价问题,并明确提出 10 项评价标准,同时他还指出对公司组织架构、董事会业绩、对经理班子的评价等领域都属于人力资源管理审计的范畴。在马丁德尔时代，人力资源管理审计已经被列入美国注册会计师管理咨询服务的九大领域之一,即综合管理、财务、生产、销售、行政管理、采购、交通和运输、人事、研究与发展。这一时期众多国际会计师事务所纷纷设立管理咨询部门,提供人力资源管理审计服务。

　　1955年托马斯·J·卢克(ThomasJ.Luck)出版了《人力资源管理审计与评估》,是第一部人力资源管理审计著作,它也标准着人力资源管理审计开始呈现出相对独立的特征,从管理审计中作为一个单独的分支被单独提到管理者的议事日程。

　　20世纪60年代中期,美国产业会议委员会出版了《致高级管理层的人力资源管理审计与报告》。这份报告是美国产业会议委员会出版的“人力资源管理政策研究”系列中的第三份研究成果。其目的是向企业来提供了解人力资源管理政策与程序是否得以执行的方法。

　　20 世纪 70年代,随着美国对公用事业管理审计的加强，人力资源管理审计也随之得到强化与发展。纽约州公共服务委员会(PSC)对全部九大私营电力公司和煤气公用事业公司做了一次管理审计,其中每家公司都接受了人力资源管理审计。

　　20 世纪 80年代,美国霍夫施特拉大学的管理学教授华德·戈林鲍姆发起并组织了一次对纽约州公用事业管理审计实践系统的调查研究,并出版了一份报告,将管理审计列入了管理工具。该报告由8章组成,其中第5章专门讨论和分析了人力资源管理审计。

　　20世纪 90年代之后,人力资源管理审计开始成为一个相对独立的、成熟的管理方法。除了管理咨询公司(含会计师事务所,审计师事务所)提供慢慢的变多的人力资源管理审计咨询服务之外,美国政府、企业乃至非营利组织内部也都对人力资源管理审计日益关注,这种实践发展也体现在理论研究和专业教材之中。人力资源管理审计慢慢的变成为人力资源管理教材中独立的一章,并有专门的人力资源管理审计专著问世。

　　至今虽然人力资源管理审计已经历了90多年的发展,但无论从学科的历史还是从管理审计咨询实践的历史来看,人力资源管理审计都还不成熟,深度的发展还依赖咱们进行深入的研究。而集团对子公司的人力资源管理审计的实践更要求我们去研究和发展。

　　人力资源管理审计是管理审计的一个重要构成部分,它既可当作综合管理审计的一个构成模块,也可以由集团管理审计部门与人力资源部门单独立项开展。集团人力资源管理审计有三个十分显著的特点:

　　我们知道如果集团人力资源部门如果定位于政策指挥中心,它一般会以统一组织集团人力资源系统建设,来帮助分子公司创造价值。但是集团人力资源部门必须充分意识到,集团人力资源管控系统的建设应当建立在“人力资源管理现实问题”的基础之上,只有察觉缺陷才能有明确的目的性地组织分子公司去设计人力资源管理系统;其次在政策指挥中心的功能定位下,集团人力资源部门能够最终靠人力资源审计,发现分子公司日常人力资源管理工作所存在的问题,及时纠正偏差以预防分子公司人力资源管理不当所带来的价值损失。

　　发现分子公司人力资源管理中的问题是需要深厚的专业背景作为支持的。与传统的人力资源诊断相比,集团人力资源管理审计更强调以数据作为基准分析,强调全面的分析工具的使用。因此集团人力资源管理部门与管理审计部门的审计人员一定擅长各种人力资源数据的基准分析技巧,灵活地综合运用各种人力资源审计的分析方法与工具。

　　管理解决方案是以处理问题为目标的。因此集团仅仅发现分子公司的人力资源管理问题是不够的,更重要的是要推动或督导分子公司解决自身的人力资源管理问题。因为集团人力资源管理审计报告不仅仅要罗列问题,还要详细分析问题产生的根源,同时指出该问题的最佳解决方案并提出明确的时间要求以推动或监督解决。

　　集团人力资源管理审计主要涉及三个方面的主要内容:即集团人力资源战略审计、集团人力资源整体现状审计、集团人力资源管理体系建设审计。从严格意义上说,前者是外部战略环境审计,后两者则是内部战略环境审计。

　　子公司人力资源外部环境审计,主要是从国家或地区的政治法律、经济、社会文化与技术等要素人手,对子公司人力资源产业环境的影响程度进行审计分析。

　　政治法律因素是指政府从宏观上调控本国人力资源的行为。如果众多子公司是集团国际化战略的桥头堡,则审计中可能会涉及两个或两个国家以上的政治法律因素。这些政治法律因素会直接影响到该子公司在该国家或地区的产业人才资源环境。例如,我国上海市的工作居住证制度、特殊从业人员人才引进制度、市民福利保障制度,给集团上海设立的涉足特殊产业子公司对外来人才吸引与保留起到了一定的推动作用,使得上海成为全国重要的、特殊产业的人才高地,为上海的公司可以提供了一个良好的、高素质人才获取的人力资源环境。经济因素最重要的包含两个方面的内容,第一是国家、地方的经济发展形势对集团子公司的人才获取的影响;第二是消费的人生活水平的影响,它是外部人力资源环境的一个有机组成部分。例如,当集团进行国际化扩张,而扩张设立的子公司所在的国家或地区经济不景气时,可能会引起该国家或地区部分产业的失业人口增加,从而使得产业的人才市场的供给大于需求。在这种状态下,该子公司人力资源及获取成本可能相对降低;而当子公司所在的国家或者地区经济处于繁荣时期,整体的企业未来的发展速度就会加快,该国家或地区的就业人口增加,产业人才市场的供给可能会小于需求,这种状态下子公司人力资源获取成本就可能相对增高。社会与文化因素是进行外部人力资源环境审计时要关注的第三大要素。它主要包含两大方面的内容:一是人口因素;二是社会文化。人口因素是外部人力资源环境社会与文化因素的第一个重要分析内容。在分析时,要对集团子公司所在国家和地区的人口总规模、社会总人口结构及劳动力质量与结构等三个方面的内容做分析。

　　科学技术因素分析也是外部人力资源环境调研时所要关注的。科学技术因素主要是研究技术的进步对涉及产业的人力资源需求可能会产生的影响。例如,如果子公司所属行业的技术创新与升级换代的频率十分频繁,那么这些新技术的运用必然要求集团的子公司能够拥有足够多的、能够熟练运用上述技术的员工。假如这种员工实现技术转换的周期不是很长、难度不是很大,那么子公司在这种人才的培育上可尽可能地选择采取培训的方式,但是如果进行技术转换的难度非常大,现实中通过培训来解决的可能性非常小,那么集团的子公司就一定要通过外部的招聘来获取这方面的技术人才。

　　文化因素是外部人力资源环境中社会与文化因素的第二个重要审计内容。它主要审计国家与地区的民族特征与文化传统、价值观、宗教信仰与风俗习惯对产业人力资源环境的影响。

　　集团人力资源现状审计主要是指针对涉审子公司的人才梯队的现在的状况进行评估、分析。最重要的包含子公司人力资源使用效率、人力资源数量结构与能力素质、员工心态(满意度)、子公司员工流失率等四个方面的审计分析。

　　首先,人力资源使用效率是对涉审子公司人力资源管理结果进行度量审计,通常用劳动生产率指标进行衡量。劳动生产率指标可以依据子公司的出售的收益、产量与企业员工总人数(或人力总成本等)的对比来计算,在进行审计分析时还应当注意结合不一样人员划分来进行结构上的劳动生产率分析,如将产能与生产人员的对比等等;在分析的同时还要结合企业历史数据观测企业劳动生产率的变化趋势特征。如果审计过程中发现劳动生产率有下降趋势,就应当引起审计人员的警觉,进一步判断劳动生产率下降的最终的原因。这里需要指出的是,不同性质人员的劳动生产率分析可以再一次进行选择不同的对比参数。例如:如果觉得有必要分析管理人员的数量增长对企业产出的贡献率的话,就能够应用管理幅度指标(管理幅度=非管理人员数量/管理人员数量),在一定历史期间的变化态势来判断管理序列人员的劳动生产率等。

　　其次,人力资源数量、结构与能力素质不仅仅是简单审计子公司人员数量是增长还是减少,而是重点考察人员数量增长与其产出之间的是否保持协调。这一点可以从企业五年的销售额与员工数对比分析或人均产值指标来做多元化的分析,它对于检查子公司是不是合理控制人员数量及结构,保持合理的人力成本有着十分重要的意义。在结构上主要对比子公司不同岗位序列人员在数量分布的比例上是否合理,应当指出不同岗位序列员工之间的比例关系会因子公司所在的行业、类型有所差别。例如机械制造型子公司研发序列人员与生产序列人员比例必然要比机械科研院所型子公司比例低，在素质审计上,要注意子公司人才梯队的良好状态是金字塔形的结构,假如慢慢的出现哑铃状或菱形的人才梯队,则表明其人才梯队建设出现的一定的危机。前者是中层管理与技术人员将出现断档;后者则是在初级技术与基层管理人员在将来某一特定时段将出现人才缺乏危机。

　　再次,随着现代社会生活的压力慢慢的变大,子公司员工心态状况也慢慢变得受到集团人力资源审计的格外的重视。如果一个员工的心态不佳,工作满意度极低,势必会影响他们的工作效率及人才梯队的稳定性。因此集团人力资源审计一定要重视员工的心态分析。员工心态审计内容可包括员工工作满意度调查、组织温度测试及员工期望分析等多方面的内容。

　　最后,涉审子公司员工流失率的高低是反映其人力资源管理上的水准的一个重要的衡量指标。一般来说员工流失率不宜过高,也不宜过低。流失率过高会导致该子公司招聘、培训成本会过高,同时也会影响到人员的工作效率。一般认为控制在5-15%是较为贴切的,当然该指标的衡量标准也会随着子公司所处的行业、地区等要素而有所变化。因此在做多元化的分析时,应当结合其所处的行业、地区来进行数据对比分析,如果数据全面还能更加进一步区分不同岗位序列、分时间段进行员工流失率对比。

　　集团针对子公司人力资源管理上的水准审计最重要的包含涉审子公司的人力资源战略规划、人力资源管理体系建设等。

　　首先,在人力资源战略规划审计上,审计人员要考察子公司是否有明晰的人力资源战略规划,并且要分析人力资源战略是否实现了对集团整体战略具有的承接性,是否对子公司人力资源管理起到了现实的指导意义，人力资源战略不是空洞的口号或目标,而是指导现实人力资源管理活动的行动指南。在集团人力资源审计的实践中,我们大家常常发现一些集团子公司的人力资源战略规划都是一些空洞的口号,事实上这种“口号式”的人力资源战略对企业的人力资源管理活动没有一点的现实指导意义。

　　其次,人力资源管理体系建设也是落实人力资源战略规划的基础条件，它也会反映子公司人力资源部门职能发挥的状态。一般来说,人力资源管理体系建设审计主要包含几个维度的内容,即:岗位与任职资格管理、员工绩效管理、薪酬激励、教育培训、招聘管理、职业发展、员工关系管理等。应当注意的是审计不能仅仅是检查流程制度是否齐备、科学,更重要的是看实际操作是否与其书面文件要求相一致。

　　4)由子公司人力资源外部环境、人力资源现状、人力资源管理上的水准三个审计维度派生出的子公司人力资源关键审计指标一般有:

　　(1)人力资源费用率:人力资源费用率指人力成本占销售额比重。该指标反映了人力成本的投入产出比,计算的是人力成本投入在企业总收入中的份额,是最能直接反应人力使用效率的一个指标。

　　(2)人均劳动生产力:人均劳动生产力是指每一个劳动力平均所创造的公司营业额。

　　(3)每一元人力成本费用的人力资源产出率:该指标反映的是每投入一元的人事费用,能产生多少单位的营业收入。

　　(4)每一元人力成本费用的利润贡献率:每一元人力成本费用的利润贡献率指企业投入的人力成本代价与企业最终获得的以利润所表现的经济效益之间的关系。

　　计算公式:每一元人力成本费用的利润贡献率=税前利润/人力资源成本费用总额

　　(6)人均薪资与人均劳动生产率的比例:人均薪资与人均劳动生产力的比例关系在于说明薪资与劳动生产力的变化关系,如人均劳动生产力越高人均薪资越低,则对投入资产的人而言,投资报酬率越高,也就是投人最低的成本获得最大的效益(这个指标数字越大,公司老板越高兴啊)。

　　计算公式:主动率职率=主动离职人数/(月初人数+月末人数/2)x100%

　　以上的这9大人力资源指标通常能作为子公司人力资源审计的关键审计指标。当然在现实操作中我们应该根据自身情况、数据的完整程度来进行适度调整。

　　子公司人力资源报告有多种表现形式,其中子公司的人力资源报表就是其中一个非常重要的模块内容。一般很多集团公司总部在制定人力资源报表管理流程时会明确统一的子公司人力资源报表的名单。例如《招聘统计表》、《核心员工异动表》、《核心员工异动表》、《培训统计表》、《劳动关系统计表》、《人力成本统计表》、《人员变动统计表》、《员工名册》等。

　　集团公司总部可依据自己人力资源管控的基本模式要求确定子公司的报表系统。对于该方面的内容我们不再予以更多笔墨。下面我们向大家重点介绍人力资源报告系统中针对人力资源战略管理的《子公司人力资源平衡计分卡报告》。

　　在集团针对子公司的人力资源管理监督体系中,《子公司人力资源平衡计分卡报告系统》是很重要的管理工具,它的主要结果性内容主要分为子公司人力资源战略地图、子公司平衡计分卡、特别说明、子公司人力资源 KPI指标、子公司人力资源战略行动计划五大追踪报告图表。它们相互联系,相互支持,为集团人力资源监督集团及各子公司人力资源战略执行、落地提供了仪表盘管理。

　　战略地图报告是指直接在人力资源战略地图的图文件上展现的各个战略主题的执行情况。这种报告往往需要通过平衡计分卡软件来实现,当然手工操作的战略地图报告也是可以实现追踪管理,但是手工编制追踪报告图操作比较烦琐。

　　人力资源战略地图报告用的绿、黄、红、白灯表示战略地图中各战略主题的执行状态,绿、黄、红、白灯与目标设置的计分方法有关,绿、黄、红、白灯所表明的状态如下表所示。

　　集团可以运用人力资源战略地图报告界面,及时了解子公司人力资源战略执行的进度情况。

　　下图是山东HJ集团人力资源平衡计分卡报告系统中,人力资源战略地图报告界面示意图。

　　由于人力资源战略地图报告界面仅仅展现了各个人力资源战略目标与主题(关键战略举措)的执行结果(即绿、黄、红、白)情况,但集团与子公司人力资源等专业人员还需要进一步掌握具体核心衡量指标、计划执行的更详细信息。子公司人力资源平衡计分卡报告界面可以进一步地满足集团人力资源管理者在该方面的要求,它实际是对人力资源战略地图报告界面的进一步补充与延伸。

　　与人力资源战略地图报告界面一致,平衡计分卡报告界面也具有绿、黄、红、白灯的展现功能,进一步表明战略主题、指标、计划的完成结果与状态。

　　从上表的人力资源平衡计分卡报告界面示意我们可以看出:人力资源平衡计分卡报告延伸、细化了人力资源战略地图报告。

　　为了支持集团人力资源部门获取更多的子公司人力资源战略执行的信息,从人力资源平衡计分卡报告界面还可以继续延伸出《特别说明》(指平衡计分卡特别说明)、《人力资源KPI指标报告》、《人力资源行动方案报告》。

　　《特别说明》是依附于人力资源平衡计分卡报告界面的,它主要进一步说明平衡计分卡中每一个战略目标与主题、核心衡量指标、行动计划的相互关系与整体完成情况,既可以包含定量也可以包含定性的特别说明。

　　《KPI指标追踪报告》是针对人力资源平衡计分卡报告界面中定量化的核心衡量指标的分析。它包括当期数据的对比和累计数据的对比;既可以作数据同比分析亦可以作数据的环比分析。

　　同时 KPI指标追踪报告还应当分析人力资源关键KPI异动原因产生原因及下一步的改进措施,如人力资源成本费用超过预算标准的原因分析,及下一步成本费用控制措施的改进举措分析等等。

　　《战略行动计划追踪报告》是针对《平衡计分卡报告》中的支持计划的完成情况进行追踪分析的表单。它依附于《平衡计分卡报告》,对《平衡计分卡报告》中支持计划的达成情况、异动原因进行进一步的分析。

　　集团公司还可以通过召开人力资源质询会议监督子公司的人力资源管理,它是指由集团总部分管高层、集团人力资源部负责人、子公司分管高层、子公司人力资源部负责人共同参加的,针对各子公司人力资源工作情况进行质询并提出修改意见的集团高级管理会议。一般而言,正式的集团人力资源质询会每半年召开一次,频度频繁的甚至每季度召开一次。该会议主要由集团分管领导、集团人力资源部负责人针对子公司分管领导与人力资源部负责人，在特定时期内的人力资源战略目标、主题与行动计划的执行情况开展质询。

　　集团人力资源质询会议的效果往往和组织情况有着最直接的关联,所以如何组织一场高效的人力资源质询会议往往显得很重要,一般情况下要遵循五个程序进行操作:

　　集团人力资源部会议准备主要有几个方面,一是《集团人力资源质询会议议程》安排,包括会议的每一个程序要求都应当在议程中体现;二是通知相关单位准备会议资料,例如集团人力资源部应当要求集团战略管理部提供子公司人力资源《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》。要求子公司人力资源负责人准备填写《子公司人力资源述职报告》等等。

　　会议进程中一般在集团相关分管领导发言后,由集团人力资源部门负责人通报全集团的人力资源战略实施情况。通报的内容一般为集团人力资源 KPI达成情况,人力资源战略行动计划的实践情况:通报结束后由权属子公司的分管领导或人力资源部门负责人进行当期的人力资源工作述职,述职内容一般要求为子公司人力资源 KPI与人力资源战略行动计划的实践偏差分析与改进措施。

　　在子公司分管领导或人力资源部负责人完成述职后,集团分管领导或人力资源部门负责人开始就其KPI与战略行动计划的完成情况做质询。质询的内容主要包括:差异现状、差异性质、差异原因、补救措施等内容,分管领导或人力资源部负责人可以按照上述思路不断地问子公司“为什么”，例如“为什么没有达成”、“为什么是这个原因导致没有达成”等等。

　　在实施战略绩效管理的集团型企业中,集团需要对子公司人力资源 KPI与战略行动计划的执行情况做考核评价,落实人力资源战略执行的“责任机制”,因此在一些集团的人力资源质询会上,集团分管领导和人力资源部门负责人有可能根据质询情况对KPI、战略行动计划进行考核评价,并按照实现约定的评分规则进行评分。该评价分数将会成为未来子公司以及子公司人力资源部绩效考核分数的重要来源数据之一。

　　集团人力资源质询会议要随时进行会议记录,因为无论是出于经营管理信息参考的需要,还是后期业绩考核的需要。集团人力资源质询会议进程、重点会议结论、KPI与计划考核分数都应当记录在册并在会议结束时及时整理、归档。

　　除了人力资源审计、人力资源质询会等方式,集团总部按时进行检查子公司人力资源报表或报告,开展人力资源专项事件实地调研等都是有效地监督控制子公司内部人力资源管理的重要手段。